有些房企招了那么多一流人才,为啥却只能做出三流的业绩?

  • 时间:2019-07-04 08:39 编辑: 来源:明源地产研究院
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摘要:房企为了追求企业规模增长,热追一流人才,在业界稀松平常。还有一类房企发展遇到瓶颈时,公司上下期望有一个新的领路人带大家走出困境。现实中,确实有不少房企通过招人,获得了高速增长,摆脱了困境。不过也有一些房企招徕了一流人才,

房企为了追求企业规模增长,热追一流人才,在业界稀松平常。


还有一类房企发展遇到瓶颈时,公司上下期望有一个新的领路人带大家走出困境。现实中,确实有不少房企通过招人,获得了高速增长,摆脱了困境。不过也有一些房企招徕了一流人才,但这些人才没有实现华丽的转身,延续以往的辉煌,为新东家带来好的业绩,最终离开。


这能怪个人吗,不尽然,公司也有很大的责任。具体来看,明源君认为一流人才做出三流业绩,主要有以下问题。



一流人才做出三流业绩

主要是存在错配、错认

以及天生的瓶颈问题


老板不开心招了一流的人才做出三流的业绩,于员工而言,一流的自己做出三流的业绩,未尝不是一件很挫败和难过的事,没有哪个一流的人才愿意做出三流的业绩,但最后为一分六合出现这个结果,明源君认为主要有这三方面的原因。


1、错配:优秀人才和公司“门不当户不对”


人穿上不合尺码的鞋,终究走不好,走不长。公司招人亦是如此。


❶高量级人才和组织规模、成熟度不匹配


当房企规模很小、组织成熟度比较低的时候,刻意去吸引超高量级人才,成功概率不高。

比如前几年,某区域房企一举拿下top10房企的三员大将,期待三人带领公司走向全国。来了之后,老板充分授权,三人以合伙人的形式组成管委会,进行公司管理。但是过了三年,公司排位接连下降,最终三人纷纷离开该公司。


这三位大将不一流吗?绝对一流,他们虽在不同时期加入前东家,但在该房企跻身top10中功不可没,那为一分六合做不出业绩了。


这正如前几年中超,从欧洲五大联赛淘了少数几个世界级的球员,到中国来打球。但是一开练,发现他们和我们当时的整体球员水平差距甚远,好像是大学生和小学生在一起开练,完全不在一个频道上,打的不是一套拳,没法配合,最后只能分道扬镳。


❷人才和岗位不匹配,优秀的人没有放到合适的位置上


有的人擅于拿地,有的长于操盘存量项目,有的厉害在高周转,但是有的房企招人就看名气,没有做到合适的人才放在合适的位置上。


比如某房企战略上重视新业务如物流、新能源,却找个擅长于地产开发业务的大将,结果大将待了半年就走了,连同一起入职的五名高管也四零五散,连带影响了该房企新业务的市场占位。


❸文化和价值观不匹配


高周转和精磨产品,两者都没有错,但是放在一起,就有了矛盾。如果你家房企追求高周转,招来的一流人才执着于打磨产品,这就搞不好了。比如接盘某品质房企的的房企A,亟待追名次,高周转扩规模,但是品质房企向来产品至上,所以房企A接手之后,品质房企的一批老兵逐渐退出公司。


❹自身适应性不强,水土不服


明源君最近有听到一个朋友讲,我在上一家公司很OK的,公认的优秀。但是来了现在这家公司,自己俨然一个废物,工作表现很不佳,领导频频怀疑他的能力,他也开始怀疑自己了,他是真的不行吗?能进现在这家公司,不会差。为一分六合了?


仔细来看,还是有原因的。比如从管理制度来看。他之前那家公司属于典型的中央集权式管理体系,集团的话语权非常大,地区公司和项目团队偏执行,他做好执行就行了。但是现在这家公司属于放权式,地区公司除了拿地,其他很多工作都是自己判断决定,需承担相应的压力,一时间很不适应。


2、错认:排名靠前的、学历高的都是优秀的


有的房企在选用人才时,盲目追求排名和学历。


❶比自己公司排名靠前的中高管都是优秀的


地产躺赚时代,有的中高管能力实际一般,但跟着火热市场行情,薪资职位水涨船高,拥有的能力并不胜任目前的工作。不过一些百强开外的房企老板还觉得这些都是香饽饽,抢着挖,很难讲,这样的“人才”能在淡市下做好业绩。


最近明源君在和一家50家房企老总交流时,他表示自己公司的一些中高层老员工,已经跟不上市场和公司的发展了,但又跟了自己十几年,现在开掉不近人情,最近他不愁了,几个中高层被百强开外的房企喜滋滋挖走了。


❷盲目迷恋“最优秀、最昂贵”,认为学历高就是好的


房企热追985、211很平常,但是有的公司过分迷恋高学历,片面认为高学历就能力强,潜力大。比如某房企热衷高薪招高学历人才,打算经过两三年的培养,让其在一个项目上独当一面。但据业内人士的反馈,给一个项目,培养的高学历人才基本上都干砸了,成功得少。


其实地产行业跟战场差不多,让一个高学历新兵跟着你上战场,看几年血流成河,就让他带兵上场干,可能他刚学会下场杀敌,还没学会运筹布阵,肯定慌。看别人怎么打,和自己想怎么打差距还是有的,不是学历就可以弥补的。


真正的将才都是从一场场小战役、中小战役、大战役中慢慢成长起来的。他既需要有超高理论素养,也要能贴身肉搏,排兵布阵。


3、天生的瓶颈:老板不放权,优秀人才不能携手共进


除了错配,有些原因是天生的瓶颈,比较难规避。比如以下四类:


❶公司管理方面,放权不够,老板事必躬亲


某房企老总事必躬亲,非常敬业,白天一开就是一天,还经常半夜开会,大大小小的会他都参加,其内部人士表示,小到每套房子的具体定价都亲自指示,项目开盘也参加。

从近几年其发展来看,该房企招了很多一流人才,老板还是那么辛苦,但是公司业绩却没能实现预期目标,还频频陷入经营危机之中。


相比之下,万科属于典型的放权模式。万科总裁郁亮主导万科之后,首先是向区域分公司放权,从拍卖土地到项目销售均由区域公司管控,用郁亮的话说,项目公司是球员,区域公司是教练员,总公司更像是裁判员。这一管理的好处是充分发挥区域员工的创造力与主动性。


又如业界有名放权高手阳光城,先后引入陈凯和“双斌”组合,助力其造就三年十倍的神话,以及如今的高增长。


❷公司积弊已久,短时间扭转全局,不容易


有的公司积弊已深,挖过来的一流人才走马上任,动作肯定会有,但很多问题无法短时间解决,还会引起一些不良反应,导致公司出现一些问题,这个时候,大佬们沉不住气了,我花了那么多钱,你竟给我整出个烂摊子。当事人心里也不爽了,你的破罐子,我已经尽力了,但就是个扶不起的阿斗。互相都有怨气,最终拍手两散,江湖不相见。


❸遇到淡季,再优秀的人也无力回天


遇到淡季,或者行情不好,任谁都没办法,天王老子都回天无力,这些跟公司和个人都无关。


地产下行,钱没有以前好挣,融资渠道又收紧,债期还逼近,一些房企,即便是有着极大人脉资源的房企CFO也很难快速带公司摆脱资金困境,迫于压力选择离职。


帕金森定律随处可见


之前明源君看到一个词:帕金森定律。大致意思是如果有一个管理者,目前手上的工作挑战很大。他可能有三个选择:自己做不了,申请离职;找一个能干的人来协助自己的工作;找两个不如自己能力的人来协助自己。


据调查,大多数情况下,管理者会选择第三种方案,找两个能力不如自己的人来当助手。


但同时问题也就来了,作为管理者你没有足够的能力完成这件事,还找了两个能力不如你的人协助自己,那么这两个能力不ok的人会找4个能力不如他们的人来协助自己,这样工作人员就增加了,组织效率低下了,每个人都很忙,但业绩却一般般。


找人才重在高匹配

要想合作愉悦

管理者和优秀人才都得突破瓶颈


市场行情不好,你没有办法解决,很难规避。企业老板不愿放权,不敢和优秀的人一起共事,这类吃了苦头也不是不能变通。其中人才的错配和错认通过适当的方法可以得到有效的规避。


1、解决错配关键在于,房企和优秀人才都得想清楚自己在哪,要干一分六合和怎么办


偶像剧里的灰姑娘变公主都是骗人的,现实中门当户对才是王道,房企招人也同样如此,需要解决好匹配性问题。


❶招高一到两个量级的人才相对容易、也最好用


如果我们用规模来相似代表组织成熟度阶段的话,对于30亿的房企,吸引3000亿房企的总裁很难,吸引来了也容易出现问题。300亿的房企,吸引到600-1000亿房企的高管却相对容易。所以房企招人,招高一到两个量级的人才相对容易、也更能发挥效用。


❷不同时期制定不同吸纳方案,定向挖人效果更好


一般说来,冲规模的房企大多正处于高速发展阶段,而且都有自己对标的房企,那么定向挖角效果更好。


比如万科的城市总经常被中小房企挖去当总裁,因为万科很多城市的销售额都可以做到一两百亿,相当于一家小房企的全年业绩,他们完全有能力带领中小房企做出更好的业绩。


对于想要弥补营销短板的房企,更青睐去挖融创的营销人才。而想提升产品力,绿城、龙湖的设计人才则是最佳人选了。


❸认可公司战略的人


之前我们有看到一些公司重金聘来的高管入职后又火速离职,大多是不认可公司战略。之前有个50强副总裁告诉明源君,到了他们这个层级,是否选择一个公司,更多考虑企业的长期发展战略及产品想法是否符合自身的诉求。若符合,他们才能更好实现自己职业理想。

  

❹人才也得增强自身适应性


去一家公司就职其实有点像谈恋爱,对方光好看、多金,还得合得来。不过事情总不会很完美,工作你刚好胜任,所以还是得有一定适应性。需要及时知识更新和能力提升,掌握业界变化风向。


比如一分六合房地产行业转型升级过程中,传统的开发模式会逐步转向运营模式,住宅建设转向服务配套,地产业务转向地产金融,这些你都需要及时适应,不然你做不出业绩,就会被淘汰。


2、建立清晰标准,精准挑选优秀人才


现实中,每个房企都会建立自己的人才素质模型,根据模型标准能精准甄别适合自家房企的优秀人才。


比如碧桂园在人才入职后,非常注重关键人才的选拨及培养。比如总经理班的选拔方式是先总部圈定候选人,再进行笔试,之后是面试,通过三层考核选拔出人才进行培养和任用。


图片来源:碧桂园营销学院


3、要想突破瓶颈,老板和优秀人才都得有所为


❶不能一味喊“放权”,得看公司管理体系和职业经理人的成熟度


管理学鼻祖德鲁克认为,企业负责人事事亲为,不仅极有可能阻碍了属下能力的发挥,模糊了企业的经营焦点,而且还坏了自己身体。


但放权和集权各有优劣,不能一概而论集权就一定不行,放权就一定好。房企的放权程度的大小,与公司业务管理体系和职业经理人的成熟度高低是一个三角模型。


比如说公司管理体系成熟度高,职业经理人的胜任度高,就可以多放权,反之多放权有风险。


❷敢于和优秀的人同行


和优秀的人一起同行,可以降低沟通成本,能走的更远。

首先你需要看到别人的优秀,老觉得自己天下第一牛逼,别人都不行,这种人只能称为“孤才”,他会成功,但不会走得太远。


其次要有足够的胸襟,敢于和优秀的人一起同行,各自发挥所长。比如阳光城的“双斌”组合,过去在碧桂园,两人就配合的不错,现在在阳光城,两人依旧搭配的很好,吴建斌擅于财务和战略,朱荣斌长于总体管控,“双斌”组合帮助阳光城跨越千亿大关。


小结


地产下半场,多家房企top20的老总均在公开场合表示,人才体系的建立,之后将更多倾向于内部培养,一分六合不会空降太多高管。


比如泰禾老板黄其森近日提到,今后泰禾会加大校招规模,从内部推荐、内部提拔高层管理者。


的确如此,房企发展到了一定规模,特别是过了千亿,急需增加内部人才培养比例,因为过了千亿,规模上可以稍稍松口气,但是如何布局发展多元业务,保持有利市场占位变得尤为紧迫。而这类经过公司系统培训和企业文化浸淫的员工,对企业的认同度更高,也更熟悉公司的发展脉络,更能匹配公司发展。

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